Dane mają prowadzić do decyzji.

Marża na sprzedaży detalicznej była niestabilna. Kontrola cen, marż i przyjęć wymagała ręcznych analiz, więc reakcja często następowała dopiero po fakcie.

BI360 połączyliśmy ze szkoleniem kadry z zarządzania kategorią i pricingu. Zespół zaczął na bieżąco kontrolować ceny, kategorie, produkty i wpływ dostaw na marżę.

W ciągu sześciu miesięcy marża wzrosła o kilka punktów procentowych, a sklep zaczął generować wyraźnie więcej marży kwotowej. Analizy stały się dostępne w kilka sekund.

Pełne regały i szeroki wybór były traktowane jako warunek sprzedaży. Część podobnych produktów sprzedawała się jednak zbyt wolno, zajmowała miejsce i angażowała gotówkę.

Dla każdej kategorii zestawiliśmy wartość zapasu, marżę, rotację, liczbę indeksów, udział w wyniku i zwrot z zaangażowanego kapitału.

Firma ograniczyła nierotujące i powielające się indeksy. Uwolnione środki mogła przeznaczyć na szybciej pracujące towary, rentowne kategorie i bieżące zobowiązania.

Nadmiarowy towar powstawał nie tylko przez decyzje zakupowe, ale też pomiędzy zamówieniem a przyjęciem dostawy. Ręczne porównywanie dokumentów trwało zbyt długo.

BI360 automatycznie zestawiło zamówienia, dostawy, dokumenty przyjęcia, poziom zapasu i powtarzające się odchylenia dotyczące dostawców oraz produktów.

Rozbieżności są widoczne bezpośrednio po przyjęciu dostawy. Notoryczne nadstany zostały ograniczone, zanim zdążyły wygenerować kolejne zamówienia.

Produkty nie były konsekwentnie przypisane do kategorii, grup i marek. Dane istniały, ale bez wspólnej struktury nie tworzyły użytecznej informacji.

Przeanalizowaliśmy całą bazę, wskazując brakujące kategorie i cechy, niespójne nazwy, duplikaty oraz grupy wymagające wspólnych zasad zarządzania.

Powstała spójna struktura produktów, która pozwala szybciej znajdować nieroty i nadstany oraz porównywać rentowność poszczególnych części oferty.

Wynik rocznego spisu sugerował relatywnie niewielką stratę. Tymczasem w magazynie zachodziły również inwentaryzacje częściowe, korekty, rozchody, rekompensaty i błędy przeliczników.

Połączyliśmy wszystkie zdarzenia wpływające na stan i wartość magazynu, z możliwością przejścia od wyniku sklepu do konkretnego produktu i dokumentu.

Pełna analiza pokazała, że rzeczywista skala strat była wielokrotnie wyższa, oraz ujawniła ich źródła. Firma mogła zacząć monitorować inwentaryzację jako proces.

Przez lata narastały rozbieżności dotyczące towaru, którego nie można było już sprzedać lub nie było go fizycznie w magazynie. Pojedyncze korekty przenosiły problem pomiędzy kartotekami i okresami, dlatego nikt nie widział pełnego obrazu.

Prześledziliśmy korekty, rozchody i przychody, przesunięcia pomiędzy indeksami, jednostki, przeliczniki oraz towary pojawiające się ponownie bez uzasadnienia.

Po połączeniu wszystkich zdarzeń okazało się, że problem narósł do setek tysięcy złotych. Firma mogła uporządkować magazyn i regularnie ujmować straty, zamiast przenosić je na kolejne okresy.

Firma znała koszty według układu księgowego, ale właściciel nadal nie wiedział, ile kosztują konkretne zasoby, obszary działalności i podejmowane działania.

Uporządkowaliśmy plan kont i sposób opisywania kosztów, dodając wymiary zarządcze: działy, lokalizacje, pojazdy, projekty, kanały marketingowe i procesy magazynowe.

Samochody, marketing i zespoły można analizować jako całość. Właściciel widzi nie tylko, ile firma wydaje, ale także gdzie, na co i w jakim celu.

Firma realizowała wiele budów równolegle. Ogólny wynik był znany, lecz rentowność pojedynczego projektu wymagała dodatkowych zestawień lub własnej ewidencji poza systemem.

Przychody, koszty, należności i zobowiązania przypisaliśmy do projektów, pokazując ich marżę, przepływy i wpływ na płynność całej firmy.

Właściciel sam widzi, które projekty budują wynik i gdzie pojawia się ryzyko. Księgowość szybciej wychwytuje błędne przypisania i nietypowe wartości.